Dat de wereld dynamisch is, dynamischer dan ooit, is wel duidelijk. Op congressen denken sprekers goede sier te maken door te stellen dat er veranderingen zijn, grote veranderingen! Dat lijkt me een weinig vernieuwend standpunt. Die dynamiek is er namelijk en die moeten organisaties die willen overleven als uitgangspunt nemen. Een organisatie past zich aan om te kunnen voortbestaan: survival of the fittest: wat niets te maken heeft met je conditie, maar alles met je aanpassingsvermogen. In dat licht is het vreemd om eerst de basis op orde te brengen. Dat leidt af van de dynamiek die zo zijn effect niet kan sorteren. Waarom gebeurt het dan toch? Dat heeft een paar redenen: organisaties willen betrouwbaar, voorspelbaar en transparant zijn. Te veel dynamiek is daarmee in strijd; er verandert van alles, de voorspelbaarheid van de processen neemt af. Een tweede punt is de menselijke factor. Mensen zijn niet altijd bereid te veranderen, daar is vaak weerstand tegen. Het loopt toch prettig? Waarom moet het anders? Dat is dan de vraag. Laten we het bestaande eerst eens goed inrichten, dan kijken we van daaruit wel verder. Innovatie wordt dan gezien als iets van een volgende fase. Waarom is innovatie nodig? Waar komt nu het idee vandaan dat innovatie noodzakelijk is? Misschien is het eerste punt wel dat het niet lukt om de basis op orde te krijgen. De basis is aan verandering onderhevig en is daarmee allerminst stabiel. Je ziet dat ook aan de doorlooptijden van “projecten Basis Op Orde”: die zijn lang en worden vaak verlengd. En dat terwijl het resultaat niet beter binnen bereik komt.

Mammoeten

Organisaties die zich niet, of laat, aanpassen, zijn mammoeten in het regenwoud: het past niet meer, het sterft uit en af. Organisaties moeten wendbaar zijn, juist omdat de omgeving dat vraagt. Als organisaties het bestaande doorzetten, loopt het slecht met ze af. Daar zijn veel voorbeelden van. Natuurlijk Kodak, die niet dacht dat er iets digitaals aankwam, maar ook bedrijven die de digitale revolutie ontkennen, die denken dat AI wel mee zal vallen, dat het een hype is. Inmiddels is het wel duidelijk dat AI veel processen zal doen veranderen: eenvoudig werk vervalt en dat geldt ook voor degenen die dat werk uitvoeren. Daar moet een antwoord op gevonden worden. Wat gaan die accountants doen die 60 procent van hun werk zien vervallen? Een traditionele organisatievorm past dan niet; organisaties bestaan uit en van activiteiten die over de organisatie- en silogrenzen heengaan. Het is een kwestie van outsourcen, van insourcen, van deel uitmaken van een netwerk, een keten. De basis is nooit op orde, dat past in de eisen die de dynamiek stelt. Natuurlijk is er daarbij wel plaats voor het goed en betrouwbaar uitvoeren van een proces: het is mooi en goed dat een gemeente een goed paspoort verstrekt. Dat is een goede uitkomst van een lopend proces. Tegelijk is het goed te beseffen dat sommige landen McDonald’s inzetten voor het afhalen van paspoorten: er is daar immers bekendheid met het verstrekken van zaken, en nog op vreemde tijden ook. Het is aanhoudend wisselen tussen aandacht voor de continuïteit en voorbereiding van de innovaties die de toekomst zullen bepalen.

Change and Run

We komen dan op Change and Run: verandering versus zorg voor het bestaande. Dat moet in balans zijn. In organisaties ligt de nadruk vaak op Run: vaak 80-90 procent van de inspanning gaat daarin zitten. Als dat eens kon worden teruggebracht naar 50-50 procent, dat scheelt al enorm. En laten we dan ook de tegenstelling tussen die begrippen Change and Run schrappen: de Change is niet iets anders, iets vaags. Nee, het moet ten dienste staan van de Run en is daarmee concreet. Het gaat om het verbeteren, veranderen van het bestaande proces, het is geen luchtfietserij. Change is geen geïsoleerde afdeling die nieuwe dingen verzint. Het is een activiteit die dicht bij de Run staat. Hier speelt het MBA-model van prof. dr. ir. Rik Maes1: van Meer naar Beter naar Anders. Organisaties bewijzen pas hun toegevoegde waarde als zij hun diensten en producten niet alleen groter in aantal maken, of beter laten werken, maar pas als ze het anders aanpakken. Dat vergt innovatie en betekent niet het bestaande als uitgangspunt nemen.

Leiderschap

Het heeft ook alles te maken met de stijl van leidinggeven in organisaties. Als je wilt innoveren heb je een stijl van leidinggeven nodig die ruimte geeft aan experimenten en aan slim falen. Dat betekent gelegenheid geven om anders te denken, en ook om een experiment te laten mislukken. Dat hoeft niet erg te zijn, als je maar onderzoekt waar het door komt en kijkt wat je ervan kunt leren. Fail Fast is het motto. Dan moet er wel een cultuur zijn die dat toestaat. Ahold heeft dat jaren geleden een mooie zet gegeven door The Failure of the Week te promoten: iemand werd in het zonnetje gezet die een fout had gemaakt. Door dat open te melden, kunnen processen worden verbeterd, voordat er grote schade ontstaat. De cultuur om dit niet raar te vinden is inmiddels bij meer bedrijven geland. Ach, hadden ze bij Philips toch eens bij de eerste signalen van de problemen met de slaapapneu-apparaten maatregelen genomen! Nu zijn de fouten enkele jaren verhuld geweest, waardoor het gigantische bedrijf aan de rand van de afgrond kwam en vele miljarden beurswaarde verloor: van 50 naar 20 miljard. De drijfveer was helder: omzet en provisie boven de menselijk-ethische kant. Er was geen ruimte om het productieproces aan te passen. Dat zou betekenen dat er omzetverlies optreedt en dat was niet acceptabel.