Verandering als emergent proces

Hoogleraar implementation and change management aan de Open Universiteit Nederland Thijs Homan, bekend om zijn kritische blik op verandermanagement, biedt een ander perspectief. Hij stelt dat organisatieveranderingen niet op de traditionele manier te managen zijn. In plaats daarvan pleit hij voor een benadering die de complexiteit en onvoorspelbaarheid van veranderingsprocessen erkent. Homans visie sluit aan bij het idee van de lerende organisatie als een continu en emergent proces, in plaats van een geplande interventie. Hij benadrukt dat verandering in organisaties niet top-down gestuurd kan worden, maar ontstaat vanuit lokale interacties en initiatieven van medewerkers. Leiderschap wordt daarbij gezien als iets dat overal in de organisatie kan opduiken, en niet draait om controle, maar om het faciliteren van informele processen en het ondersteunen van zelforganiserende dynamieken. Dit proces vraagt om meer dan enkel flexibiliteit en aanpassings-vermogen: het vereist ook een cultuur waarin diversiteit en inclusiviteit centraal staan. Verandering gedijt namelijk het best in omgevingen waar ruimte is voor verschillende perspectieven en waar actief gezocht wordt naar nieuwe inzichten, ook van buiten het eigen systeem. Diversiteit in teams, inclusief denken en werken, en het vermogen om te leren van andere systemen zijn cruciaal om succesvolle veranderingen te realiseren.

Taoïstische principes in organisatieverandering

Interessant genoeg vinden we in de eeuwenoude Chinese filosofie van het taoïsme principes die verrassend goed aansluiten bij moderne ideeën over lerende organisaties. Het taoïsme benadrukt concepten als wu wei (niet-handelen), ziran (spontaniteit) en de balans tussen yin en yang. Wu wei, vaak vertaald als niet-handelen, kan in de organisatiecontext worden gezien als het vermijden van overmatige controle en het vertrouwen op natuurlijke processen. Dit sluit aan bij Homans idee dat veranderingen niet volledig te sturen zijn. Ziran, of spontaniteit, moedigt organisaties aan om flexibel en adaptief te zijn, wat essentieel is in een snel veranderende omgeving. De balans tussen yin en yang kan worden gezien als een metafoor voor het evenwicht tussen stabiliteit en verandering, structuur en flexibiliteit in organisaties.

In de praktijk

In mijn eigen praktijk, waarin ik organisaties al meer dan 25 jaar begeleid, merk ik dat het traditionele verandermanagement, evenals de conventionele benadering van informatievoorziening en governance, steeds minder toereikend is. Daarom ben ik sinds 2015 gestopt met het geven van traditioneel advies waarin ik organisaties vertel hoe zij moeten veranderen. In plaats daarvan begeleid ik organisaties in hun leerproces, waarbij het draait om het gezamenlijk verkennen van mogelijkheden en het ontwikkelen van een gezamenlijk beeld en taal. Dit omvat ook de herziening van informatievoorziening en governance, die steeds meer flexibiliteit en aanpassings­vermogen vereisen om in te spelen op de dynamiek van de organisatie en haar omgeving. In voorkomende gevallen noem ik het “leerprogramma” of “expeditie” in plaats van een opleiding of training, omdat dit beter aansluit bij de gezamenlijke zoektocht die nodig is bij grote transformaties zoals een digitale transformatie, energietransitie of de zorgtransformatie, waarin het eindresultaat vaak nog niet concreet is. De politie is een goed voorbeeld van een organisatie die een dergelijk leerproces gebruikt om gaandeweg antwoorden te vinden op de snelle digitalisering in de samenleving – en wat dat betekent voor haar eigen rol en functie.