Netwerkdenken
Tekst Bart Hekkert
Bart Hekkert is redactielid Od
Verander de manier van werken en denken zoals we al tientallen jaren doen. En dan graag binnen 8 jaar. Een onmogelijke opgave? Toch is dat wat wetten als de Wet open overheid van ons vragen. Open en transparant zijn als overheid en dan het liefst nog met een informatiehuishouding van uitmuntende kwaliteit.
Als informatieprofessional kan je de moed in de schoenen zakken, want hoe pak je zo’n grote veranderopgave nu aan? Wie moet je bij dit traject betrekken? En wie is er nu eigenlijk van? Veranderadviseur Hans Vermaak denkt een antwoord te hebben op deze vragen: door het denken in netwerken en werken vanuit verbinding kan iedereen bijdragen aan grote veranderopgaven. Maar wat is dat netwerkdenken nu precies?
Reflex
In zijn boek De logica van de lappendeken geeft Vermaak aan dat je bij de aanpak van grote veranderingen genoeg ruimte wilt hebben voor de inhoud (diepgang) en je wilt alomvattend zijn (omvang). Kleinschalige oplossingen bieden diepgang, maar missen impact; grootschalige visies zijn vaak niet uitvoerbaar. De klassieke aanpak bij veranderopgaven, reflexen noemt Vermaak dit, zijn drievoudig. Bij “eilandjesreflex” doe je zelf alles voor snelle winst, maar heb je geen oog voor het geheel. Bij “omhoogdelegeerreflex” schuif je de verantwoordelijk naar boven, maar roep je bij de rest van de organisatie weerstand op. En “breedoverlegreflex”: iedereen wordt betrokken, waardoor alles verzandt in weinig uitvoering en eindeloos overleg. Vermaak pleit daarom voor het oprekken van deze reflexen en veel meer veranderingen aan te pakken vanuit je eigen praktijk. Veranderopgaven zijn van iedereen én van niemand: je pakt jouw deel op vanuit je eigen kennis, vaardigheden en macht en zoekt verbinding met anderen die dat hun beurt doen (via verbindingswerk). Deze kleine initiatieven vormen een “lappendeken”.
Verbindingswerk
De klassieke reflexen zijn herkenbaar, want als je begint bij complexe vraagstukken kijk je algauw naar wat je zelf kunt, wat je nodig hebt van het management en hoe je eigenlijk al die verschillende meningen en ideeën van de organisatie mee moet nemen. Dat de aanpak dan overhelt naar een van deze drie reflexen is vaak een risico. Als je daarom meer denkt aan verbindingen leggen, waardoor ieder meewerkt aan de verandering vanuit zijn of haar expertise, kun je inderdaad daadwerkelijk verandering teweegbrengen. Vermaak omschrijft dat er verschillende vormen van verbindingswerk bestaan: spreiden, schakelen en spitten. Iedere vorm (of dimensie) van verbindingswerk biedt voor- en nadelen en moet dus in samenhang bijdragen aan verandering.
Bricolageprincipes
Fijn zijn de vele illustraties, modellen en tabellen die Vermaak toepast in zijn boek om zijn theorie te verduidelijken. Ook prettig zijn de samenvattingen aan het eind van ieder hoofdstuk, waardoor je als lezer kort en bondig meegenomen wordt in de belangrijkste uitgangspunten en conclusies. Wat ik persoonlijk zelf lastig vind, zijn de vele begrippen en trefwoorden die Vermaak hanteert om zijn punt duidelijk te maken. Nu draai ik mijn hand niet meer om voor situationeel denken of planmatige strategievorming. Maar bij rizomen in netwerkverbindingen, lokale praktijk en bricolageprincipes, blijf ik te lang hangen bij wat de auteur nu eigenlijk bedoelt. Dat is vaak de valkuil met dit soort hulpboeken. Toch vlak ik het belang van Vermaaks theorie niet uit: waar het aankomt op het creëren van diepgang en omvang en het daadwerkelijk helpen bij verandering in organisaties, biedt dit boek waardevolle inzichten en strategieën. Hans Vermaak, De logica van de lappendeken. Verbindingswerk rond vraagstukken die van iedereen en van niemand zijn. Boom, 2025.
