Sindsdien volgen programma’s, metingen en verbeterplannen elkaar in hoog tempo op. En toch blijft de structurele vooruitgang beperkt. De jaarlijkse N-metingen (dit zijn de jaarlijkse zelfevaluaties waarmee rijksorganisaties hun volwassenheid en voortgang beoordelen op het gebied van informatiehuishouding) geven duidelijke cijfers over het huidige niveau, maar minder richting. Ze laten zien hoe het ervoor staat, maar niet waarom. En niet hoe je concreet verder komt. Vanuit dit gemis is binnen het lectoraat Digital Business & Society van Hogeschool Windesheim, samen met het I-Partnerschap Rijk, een aanvullende methodiek ontwikkeld. Een aanpak die organisaties helpt niet alleen te meten, maar ook te leren en te verbeteren.

Van cijfers naar betekenis

De kern van de aanpak is eenvoudig: combineer de getallen uit de N-meting met de verhalen van mensen die het werk doen. Geen extra vragenlijst, maar interviews. Gesprekken met medewerkers, beleidsmakers, informatiespecialisten en managers. Wat gaat goed, waar schuurt het, waar zit energie? De uitkomsten worden niet weggeschreven in rapporten, maar samengebracht in scorecards, dashboards en roadmaps. Daarmee ontstaat een beeld dat verder gaat dan een soort thermometer: het laat zien waar groei mogelijk is en wat daarvoor nodig is. De gesprekken zijn gestructureerd rond zeven groeifactoren gebaseerd op het deltaplus model van Davenport¹: informatie, organisatie, leiderschap, doelen, professionals, technologie en informatietechnieken. Zo ontstaat er een consistent beeld, met ruimte voor de stand van zaken, ritme en cultuur van elke organisatie.

Wat overal terugkomt

De methodiek is in zeven verschillende Rijksorganisaties (Rijksinspectie Digitale Infrastructuur, Inspectie Leefomgeving en Transport, Belastingdienst IV, Belastingdienst CFD, Justid, Rijksdienst voor Identiteitsgegevens en Dienst Toeslagen) beproefd. De contexten liepen uiteen, van toezichthouder tot uitvoeringsdienst, maar de patronen waren opvallend gelijk. Vrijwel overal is sprake van versnippering. Informatie ligt verspreid over schijven, systemen en samenwerkingsruimtes. Metadata zijn niet uniform, versies raken zoek. Documentbeheer is zelden integraal belegd, en het eigenaarschap over informatie is vaak diffuus. Leiderschap blijkt een ander knelpunt. De wil is er meestal wel, maar de vertaling naar concreet gedrag of heldere prioriteiten ontbreekt. Veel leidinggevenden herkennen het belang van een goede informatie­huishouding, maar vinden het lastig om er echt op te sturen. Ook cultuur speelt een grote rol. Informatiebeheer wordt nog te vaak gezien als een ict-taak, terwijl het in wezen gaat over verantwoordelijkheid nemen voor wat we vastleggen en delen. Zonder structurele training en onboarding blijft kennis ongelijk verdeeld en afhankelijk van enkele sleutelfiguren. En dan de technologie. Nieuwe systemen worden ingevoerd, maar oude gewoontes verhuizen gewoon mee. De overstap naar moderne platforms biedt kansen, maar zonder duidelijke afspraken en governance is het risico groot dat het probleem zich simpelweg herhaalt.

Mensen maken het verschil

De belangrijkste conclusie uit het onderzoek is dat aandacht voor technologie alleen niet genoeg is. De echte vooruitgang zit in gedrag, leiderschap en samenwerking. Een volwassen informatiehuishouding vraagt om duidelijk eigenaarschap, om managers die voorbeeldgedrag tonen en om medewerkers die weten waarom hun werk ertoe doet. Dat begint bij cultuur: psychologische veiligheid, ruimte om te leren, en een omgeving waarin fouten niet worden afgestraft maar benut als leermoment. Training en kennisdeling zijn geen bijzaak maar een structureel onderdeel van professionaliteit. Pas als medewerkers ten diepste begrijpen waarom informatiehuishouding belangrijk is, wordt naleving vanzelfsprekend in plaats van verplicht. De reacties van de geïnterviewden waren positief. De gesprekken met de student-onderzoekers bleken vaak het startpunt van iets groters: een hernieuwde aandacht voor informatiehuishouding binnen de organisatie. In meerdere gevallen werd gezegd dat het onderwerp informatiehuishouding eindelijk weer duidelijk op tafel kwam. Ook was men positief verrast over de kwaliteit van de dashboards en roadmaps die door de betrokken studententeams werden opgeleverd. Hun frisse blik bracht vaak gesprekken op gang die anders niet zouden plaatsvinden.

Van theorie naar praktijk

De methodiek is zo ontworpen dat andere organisaties er eenvoudig zelf mee aan de slag kunnen. De essentie is eenvoudig: betrek verschillende organisatielagen: strategisch, tactisch, operationeel en ga echt in gesprek met mensen in plaats van een vragenlijst rond te sturen. Juist dat gesprek levert de meeste inzichten op. Elk studententeam stelde in het onderzoek zijn eigen interviewvragen samen, afgestemd op de context. In vervolgonderzoek werken we aan een meer gestandaardiseerde set vragen, zodat resultaten beter vergelijkbaar worden zonder dat het gesprek aan diepgang verliest. De methode richt zich op zeven succesfactoren die zowel harde als zachte indicatoren omvatten. Uit het onderzoek tot nu toe blijkt dat de grootste impact ligt bij leiderschap, gedrag en samenwerking, de menselijke kant dus.

Een collectieve reis

Wat deze methodiek vooral laat zien, is dat meten pas zin heeft als het leidt tot begrip en verbetering. Door cijfers te koppelen aan verhalen ontstaat een rijker, menselijker beeld van waar organisaties staan en hoe ze kunnen groeien. De aanpak helpt om van informatiehuishouding een gesprek te maken en niet een lijstje met vinkjes, maar een gezamenlijke opgave. Van bestuur tot werkvloer. De weg naar volwassen informatiehuishouding is geen sprint, maar een collectieve reis. Een reis waarin leiderschap, samenwerking en leren de brandstof vormen. Want uiteindelijk begint de toekomst van informatiehuishouding niet bij systemen of beleid, maar bij mensen die durven leren, delen en handelen. Over volwassenheid van informatiehuishouding is al veel geschreven, maar tussen weten en doen ligt nog altijd een wereld. Van meten naar veranderen én leren, dáár ligt de echte winst.