Samen nadenken over nieuwe mogelijkheden, kansrijke ideeën realiseren en daarmee waarde toevoegen. Dat is volgens Rex Bierlaagh waar innovatie om draait. ‘Innoveren kun je niet in je eentje. Pas als vernieuwing relevant is, dat er iets wordt opgelost, is het van waarde. Zonder meerwaarde heb je misschien iets leuks bedacht, maar is het nog geen innovatie. Dat is een groot verschil tussen innovatie en oplossingsgericht zijn: sommige organisaties zijn heel oplossingsgericht, maar niet vernieuwend. Originaliteit is dat het om iets nieuws gaat.’ Waarom is innovatie nodig? ‘De uitdagingen die er nu zijn in de samenleving zijn te complex, daar kom je niet uit met lijnrecht denken,’ zegt Hester van Rooijen. ‘De omstandigheden vragen ook om creatieve oplossingen. Er is een tekort aan personeel en geld. Om sneller en beter te werken moeten overheden digitaliseren en moeten ze samenwerken met andere organisaties. Oplossingen worden meestal niet bedacht door overheden zelf en die moeten dan geadopteerd worden.’ Denken vanuit silo’s kan echt niet meer, volgens Van Rooyen. ‘Gebiedsontwikkeling gaat bijvoorbeeld vaak alleen over de bakstenen. De mensen die in een nieuwe wijk gaan wonen, hebben ook voorzieningen nodig. Het wordt niet meer geaccepteerd dat een huis wordt opgeleverd, maar dat de energievoorziening nog niet geregeld is. De toeslagenaffaire moet genoeg zijn om het los te breken. Als je al jarenlang dezelfde problemen hebt, is het raar als er niets aan wordt gedaan.’

Drie typen innovatie

Als je wilt innoveren is het belangrijk om dezelfde taal te spreken. Wat bedoel je met innovatie? Bierlaagh: ‘Op de schaal van innovatie kun je drie typen innovatie onderscheiden:

1. Procesinnovatie. Je gaat processen verbeteren zodat iets sneller, gemakkelijker of goedkoper gaat. Je voegt iets toe dat er eerst nog niet was en dat een waarde vertegenwoordigt. Dit soort innovatie brengt weinig risico met zich mee. Je kunt vooraf goed voorspellen wat eruit komt.
2. Onderhoudsinnovatie. Voor elke organisatie is het goed om eens in de zoveel tijd haar bedrijfsmodel tegen het licht te houden en te kijken of ze meer waarde kan leveren met nieuwe producten en diensten.
3. Transformatieve innovatie. Iets doen dat helemaal nieuw is. De boel helemaal op z’n kop gooien. Dit wordt ook wel disruptief genoemd. Dat kan door nieuwe technologie komen, bijvoorbeeld de komst van het internet rond 2000 en blockchain nu. Dit is een risicovol type innovatie. Je hebt van tevoren geen flauw idee waar je naartoe gaat.

Dan kun je nog onderscheid maken in de mate van vernieuwing: in je organisatie, in je sector of in de markt. Bij vernieuwen van je organisatie kun je bijvoorbeeld verbeteren door nieuwe kennis in te brengen, terwijl je concurrenten ook al beschikken over die kennis. Als je de sector wilt vernieuwen dan moet je breder kijken en denken, want dan ga je iets nieuws bedenken dat nog niemand anders in de sector weet.’ ‘Bij innovatie maak je een omslag naar ander gedrag, dat wordt vaak vergeten,’ stelt Van Rooijen. ‘Vooral overheden hebben de neiging om instrumenteel te veranderen. Bijvoorbeeld meer structuur of sturing aanbrengen, in plaats van anders te gaan denken en doen.’

Waarom?

Van Rooijen: ‘Het is belangrijk om te weten waarom je wilt innoveren. Wil je deze verandering echt? Of heb je van anderen gehoord dat het een goed idee is, maar sta je er niet volledig achter. Vindt de burger dit ook een probleem? Of ben je aan het navelstaren. Vaak worden er oplossingen gekozen die het probleem niet oplossen. Het vertrouwen in de overheid is ontzettend laag. Wantrouwen doorbreek je niet met nog meer muren (nog meer formulieren, vinkjes). Je moet nu echt eerlijk en open zijn. Mensen voelen het als je dingen niet deelt.’ Bierlaagh is het daarmee eens: ‘Je wilt zo snel mogelijk een idee toetsen en valideren of het van waarde is. Direct, vanaf het begin dat je bedenkt om te gaan innoveren. Het wordt vaak als ongemakkelijk ervaren om met burgers in gesprek te gaan, want dat legt veel bloot. Geen wonder. Bij procesinnovatie wordt vaak gedacht vanuit het product in plaats van vanuit de klant die het moet gebruiken. Bij digitaal een formulier invullen, werk het proces vaak goed: volg deze stappen dan leidt dat tot dit resultaat. Qua gebruiksvriendelijkheid blijkt het vaak niet te werken. Zolang iemand nog een ambulante hulp nodig heeft om voor het aanvragen van subsidies is het proces nog niet dummy proof genoeg. Er is veel te winnen bij de inrichting van dienstverlening en processen. Werk samen met de gebruikers! Dus in plaats van een proces-push (het proces wordt door iemand bedacht en vervolgens moet de gebruiker daaraan voldoen) kun je dan een proces-pull (de gebruiker heeft zelf aangegeven hoe en welke informatie ontvangen moet worden waardoor dat makkelijk en beter loopt) creëren.’ Van Rooijen vult aan: ‘De dialoog is de oplossing. Ga in andermans perspectief staan. Werk vanuit een gezamenlijk doel: voor wie doen we dit en waarom?’

Wereldverbeteraars

Hoe innovatief is informatiemanagement? ‘Informatiemanagement is best conservatief,’ ziet Bierlaagh. ‘Je ziet vooral procesinnovatie toegepast worden. Bij grote veranderingen in wet- en regelgeving is ook nog weleens sprake van onderhoudsinnovatie.’ Van Rooijen: ‘Er is een collectieve angst om fouten te maken. Als de koning een verkeerde keuze maakt, dan moet hij publiek zijn excuses aanbieden. Het kabinet treedt af na fouten. Iedereen heeft een mening en er wordt altijd wel een doelgroep geraakt. Dan ga je niet experimenteren. Er zijn altijd redenen te bedenken dat iets negatief kan uitpakken. En: geen resultaat is ook een resultaat.’ Bierlaagh noemt dit ook: ‘Overheden moeten zich verantwoorden. De compliance druk is hoog. Projectmanagement is echt iets heel anders dan innovatiemanagement. Je ziet dat daardoor oplossingen dicht bij huis gezocht worden en dat vernieuwende praktijken snel verouderd zijn. In plannen en businesscases moeten allerlei details worden vastgelegd. Als je alles al weet, dan is het niet innovatief.’ Van Rooijen: ‘Je wilt innovaties laten doen door de mensen die het werk doen. Bij overheden werken ongelooflijk betrokken mensen, echt wereldverbeteraars. Benut dat!’ Bierlaagh ziet hier wel een uitdaging: ‘Bij overheden worden mensen aangenomen volgens een bepaald profiel. Ze zijn allemaal sterk in analyseren, denken in processen, stukken schrijven, etcetera. Creatief denken, verbeelding en empathisch vermogen zijn dan weinig aanwezig. Innoveren is heel lastig als het heel ver van de dagelijkse werkwereld af staat.’ ‘Bij teamsamenstelling zou je mensen moeten kiezen die je nooit zou uitzoeken,’ vindt ook Van Rooijen. ‘Als je steeds een kopie van jezelf neemt, blijft alles hetzelfde.’ Bierlaagh: ‘Je kunt anders leren denken. Daar heb je wel begeleiding van buitenaf bij nodig. Als je dezelfde mensen, met dezelfde oogkleppen, bij elkaar zet om te innoveren, dan kunnen ze elkaar zelfs nog verder van innovatie afbrengen. Een raar idee kun je concreet maken. Het is heel lastig om van iets dat concreet is, iets origineels te maken.’

Ruimte voor innovatie

Innovatie is een proces, benadrukken Bierlaagh en Van Rooijen. Bierlaagh: ‘Je moet jezelf stretchen. Het begint met rare ideeën bedenken die niet kunnen. Een raar idee dat niet kan, blijkt misschien iets aangepast of in een andere vorm wel mogelijk te zijn. Er moet ruimte zijn om originele oplossingen te bedenken. Rare ideeën bedenken wordt vaak kinderachtig gevonden. Als kind kwamen we allemaal met rare ideeën, maar dat is ons afgeleerd toen we volwassen werden.’ Van Rooijen herkent dit: ‘Je hebt dwarsdenkers nodig. Als je de confrontatie uitschakelt, als niemand je meer een spiegel voorhoudt, dan blijf je hetzelfde denken. Voor eigen medewerkers is het soms lastig om dingen te zeggen. Veel ideeën worden via het personele arsenaal zoals een negatieve beoordeling om zeep geholpen. Het is niet voor niets dat er zoveel zzp’ers bij overheden werken. Die kunnen zeggen wat niet hoort. Vreemde ogen dwingen bovendien.’ ‘Ik deed laatst een workshop crea-tief denken met informatiemanagers van een gemeente,’ vertelt Bierlaagh. ‘Het viel me op hoe open zij waren om te leren. Ze zien dat ze een betere gesprekspartner zijn. Het is leuk om jezelf uit te dagen. Nieuwsgierigheid en leergierigheid heb je echt nodig. Je moet de vraag achter de vraag willen weten, echt interesse hebben in de klant. Je moet ook bereid zijn om zaken af te leren en los te laten.’ Van Rooijen merkt dat innovatie vaak als een big bang wordt gezien. ‘Dan zeggen ze bijvoorbeeld: op 1 juli gaat het in. Dan begint de verandering pas! Zorg dat er dan een team is dat kortcyclisch kan innoveren op deze verandering en aanpassingen kan doen zodat er balans ontstaat.’ Ze besluit: ‘De cultuur is heel taai bij overheden. Medewerkers zijn er gaan werken voor de zekerheid en stabiliteit, dus daar grijpen ze op terug. Ik krijg opvallend vaak het verzoek om te zorgen dat medewerkers weer rust ervaren. Maar er komt geen rust meer. Ik kan wel helderheid bieden, dat je weet waar je aan toe bent en wat er verwacht wordt. Vervolgens is het belangrijk ruimte te creëren om de innovatie een kans te geven. Het nieuwe gedrag te ervaren. Struikelen en fouten maken. Dat kost tijd.’